我写一篇文章在第三部门最近，关于小型慈善首席执行官的高潮和低点。
但是我没有为我的日常工作保留最大的错误 - 当涉及到受托人时，我也是一个不完美的人。
自我意识和自我批评不是我们鼓励受托人足够的特征。因此，我以为我会分享一些我的巨大粘合剂，以便您避免它们。
别客气。
- 不够尴尬
我并不总是很困难的受托人。很容易欣喜地划桨，点头，与董事会成员进行精美的脚步，并没有真正吸引大脑。
但是最好是相反。探究是否还有另一种方法，以检查我们是否寻求重要的人的意见并提出看似明显的问题。
总而言之，有很多理由反对潮流，鼓励辩论和挑战。
- 未能喊出糟糕的行为
我并不总是从其他受托人那里喊出不良行为。这是不可原谅的。
我没有对受托人说什么，她说另一名受托人不应该成为主席，因为她有纹身。
当一位主席说他看不出年轻受托人可能带来什么时，我的愤怒还不够（该组织支持年轻人，但没有年轻人）。
现在，我尝试成为勇敢者。我最近深吸了一口气，并告诉一位受托人，他说他可能会提出成为下一任椅子，我认为他没有足够的时间，因为他几乎从未参加过会议。
- 忽略警告信号
我是一个不得不关闭的慈善机构的受托人。这并不罕见，但是我应该看到它来了，尤其是当同伴试图警告我们的资金模式是不可持续的时。乐观使我无法看到墙上的写作。
在另一个董事会上，我加入之前没有做功课。主席也是（无薪）首席执行官。
从表面上看，这是一场等待发生的灾难。实际上，情况更糟。他从未执行过同意的行动，也从未回答过电子邮件。他完全阻止了董事会和组织的平稳运行。
我最终与（最终）其他单一受托人一起辞职。
在另一个场合，办公室志愿者成为主席。我谈到了可能的利益冲突，但不够大声。
这是一场灾难：首席执行官一段时间以来一直是志愿者的老板，他们无法抛弃这种关系。结果是首席执行官说“跳！”椅子说“有多高？”- 对组织产生可怕的后果。
- 太严重地依靠财务主管
当我第一次成为受托人时，我对周围人的行为进行了建模。
当涉及财务状况时，每个人都沉默，并在司库通过数字交谈时进行了一些奥林匹克级打哈欠。没有问题，也没有努力与预算进行互动，这是尽快处理的。
我现在付出了巨大的努力来理解和分析数字。“我不是数字人，”不是一个有效的借口。
大多数受托人不会四处说他们是“不是单词人物”，因此无法阅读论文。我们不应该提供此类借口来绕过我们的财务责任。
- 不将任务的正面和中心放置
有时，我已经看不见为什么我是受托人。我没有将组织的任务放在首位。我为写这句话而感到羞耻，但有时我们被治理管理如此吞没，以至于我们将其提前确保我们发挥影响力。
我还没有犯有其他受托人错误。特别是，作为慈善首席执行官本人，我会敏锐地意识到首席执行官/董事会关系。当心，这是许多深深的黑暗危险潜伏的地方。
我的目标是成为一名好受托人。听起来很简单，但需要艰苦的工作和对我可以改进的地方进行一些艰难的反思。
也许其他人想加入我？
彭妮·威尔逊（Penny Wilson）是加入的首席执行官
